Giám đốc Chiến lược BrainMark: Cấu trúc lại công ty thời điểm tốt nhất là khi đang tăng trưởng

[Theo TheLEADER]
Cấu trúc lại công ty hay nhất là khi đang tăng trưởng vì sau đỉnh sẽ là đáy, tuy nhiên, chẳng mấy người làm được chuyện này, người ta thường hay ‘ngủ quên trên chiến thắng’.
Theo Thạc sĩ Nguyễn Thanh Tân – Giám đốc Chiến lược Công ty BrainMark, không có bất cứ công thức nào cho cấu trúc của công ty cũng không có cấu trúc nào là tối ưu, mỗi cấu trúc có những điểm hay và dở khác nhau.
Chia sẻ với các doanh nhân trong một hội thảo về tái cấu trúc doanh nghiệp cuối tuần qua tại TP. HCM, ông Tân cho biết đang tư vấn cho 2 tập đoàn gia đình, cả hai có cơ cấu – văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau và đều đã thành công.
 

 
Công ty đầu tiên rất hiếm khi tuyển vị trí lãnh đạo từ bên ngoài mà dành cơ hội tiến thân cho các nhân viên trong công ty, điều này khiến tính gắn bó và trung thành trong công ty rất cao, nhưng cũng đồng nghĩa với sức ì lớn, thay đổi gì cũng rất khó.
Ngay từ đầu, nhân viên mới đã được hun đúc quy tắc “sống lâu sẽ lên lão làng”, thế nên, trong quá trình làm việc, họ rất ngại đưa ra sáng kiến hoặc có những đề xuất đột phá bởi sự mạo hiểm đó không cần thiết đối với sự tiến thân của họ.
Công ty thứ hai còn thú vị hơn, họ thực hiện chính sách giữ phó xoay trưởng, mỗi vị trí lãnh đạo, luôn có 2 người phó là tâm phúc của ban lãnh đạo, người trưởng tuyển từ bên ngoài. Thường thì sau hai năm, vị trí trưởng đó sẽ thay một lần, khi người từ bên ngoài đã cống hiến hết tinh hoa cho công ty. Với việc luôn liên tục cập nhật được cái mới từ người mới, công ty phát triển rất tốt.
Tuy nhiên, bất cứ chủ doanh nghiệp nào cũng cần phải định hình được cấu trúc của công ty mình trong đầu, dù đó là công ty 1 người hoặc 1.000 người. Nếu 1 người, chúng ta không cần thể hiện ra bằng văn bản hoặc các quy chuẩn, nhưng với quy mô vài trăm người trở lên thì sẽ phải làm. Tìm cấu trúc phù hợp cho doanh nghiệp là hoạt động xuyên suốt cuộc đời của doanh nhân.
Cùng quan điểm như thế, khi quyết định tái cấu trúc công ty, chúng ta cũng cần phải nhìn vào thực tế doanh nghiệp để quyết định nên giữ hoặc không giữ ai.
“Tuần rồi, tôi vừa làm việc với một tập đoàn lớn đang trong quá trình tái cấu trúc. Khi tôi hỏi Chủ tịch HĐQT: Vì sao công ty lại cho anh phó giám đốc nghỉ chỉ ngay 2 tuần trước khi chính thức bắt tay vào tái cấu trúc? Vị chủ tịch trả lời: Cách đây một năm, tôi đã sắp xếp lộ trình để anh phó giám đốc này nghỉ vào thời điểm đó”.
Lý do cho quyết định này theo vị chủ tịch công ty này: Phó giám đốc này là một người lão luyện trong việc quản lý nhân sự, đã làm công việc điều hành vài chục năm rồi, rất khó thay đổi hoặc chấp nhận cái mới. Sau khi tái cấu trúc, công ty sẽ tích hợp với một hệ thống quản lý mới, hoàn toàn không phù hợp với phong cách lãnh đạo và triết lý điều hành nhân sự của vị phó giám đốc này, nên anh ta phải ra đi. Nếu không, người mới vào, va chạm lần đầu với vị phó giám đốc này sẽ bị sốc văn hoá.
Cấu trúc lại công ty hay nhất là khi đang tăng trưởng vì sau đỉnh sẽ là đáy, tuy nhiên, chẳng mấy người làm được chuyện này, người ta thường hay ‘ngủ quên trên chiến thắng’.
Khi muốn tái cấu trúc, đầu tiên, ban lãnh đạo cần ngồi lại định ra con đường phía trước mình sẽ đi. Ban lãnh đạo thật sự muốn gì? Ưu tiên tăng trưởng, mở rộng thị trường, lôi kéo thêm khách hàng hay lợi nhuận?
Thứ hai, đánh giá nhân lực để cơ cấu lại doanh nghiệp. Đặc biệt, phải thay đổi hàng loạt yếu tố như KPI, bảng mô tả công việc, nội quy; xây dựng hệ thống quản lý, đừng để nhân sự mới vào chẳng thấy gì cả.
Hệ thống quản lý gồm 3 thành phần: chính sách – quy định – quy trình. Nếu nói triết lý kinh doanh “khách hàng là trên hết” mà không có bất cứ chính sách nào về khách hàng và quy trình thực hiện nó là không đúng.
Một khi có hệ thống quản lý tốt, người mới vô vẫn nhanh chóng bắt nhịp, chúng ta không còn phụ thuộc vào kinh nghiệm của người cũ nữa. Sự phối hợp giữa các phòng ban – điểm yếu cố hữu của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, cũng sẽ tốt hơn.
“Nhân viên nhất định phải chơi theo cách của công ty và công ty phải đưa ra quy định – mục tiêu, nghĩa vụ – quyền lợi xuống từng vị trí cụ thể, sau đó đánh giá dựa trên những thứ đó. Công ty phải cho người mới thấy, sân chơi của họ ở đâu và họ phải đá theo cách như thế nào”, ông Tân khuyến nghị.
Thứ hai, giữ người bằng văn hoá doanh nghiệp và ban lãnh đạo chính là người tạo ra văn hoá đó. Văn hoá doanh nghiệp chính là sợi chỉ đỏ giúp tinh thần làm việc và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó trường tồn mãi mãi. Thế nên, văn hóa công ty nên là thứ phải được xây dựng ngay sau khi tái cấu trúc.
Trong một lần đến tư vấn cho cho một tập đoàn, ông Tân kể, tôi thấy doanh nghiệp này có một hoạt động rất hay: mỗi năm, chủ tịch tập đoàn này sẽ gặp những nhân sự đã nghỉ việc để xem sau khi rời tập đoàn, họ đã sống và làm việc như thế nào. Luôn có rất nhiều người về tham dự những buổi gặp gỡ như thế, dù họ đã rời Đồng Tâm, bởi trong thâm tâm họ luôn tự hào vì từng là người của công ty này.
Về việc thuê tư vấn, theo ông Tân, dù là người làm nghề tư vấn, song ông khuyên các doanh nghiệp không nên nhắm mắt đưa chân mà phải lựa chọn kỹ càng: “Không ai biết bệnh của mình bằng mình hết, thế nên đừng nghe theo tư vấn hoàn toàn. Người bên ngoài vào chỉ cho mình những sáng kiến hoặc phản biện”.
Thế nên, lãnh đạo phải là người luôn trăn trở liên tục trong việc tìm ra cơ cấu phù hợp với từng chiến lược kinh doanh, vị trí nhân sự: làm sao để mọi người trong cùng công ty cùng sống, cùng ‘chiến đấu’.